schoder081229.html

Figure 1 – Adoption of the i-mode service on the Japanese market[1]

図1 -日本の市場のiモードサービスの採用[1]

[1] From www.nttdocomo.com.

Information Spheres Management – Driving i-mode’s Success

情報球管理 - iモードの成功を駆動すること

Several factors have contributed to i-mode’s success: network effects, cultural factors, rapid diffusion and adoption of a new and better technology, and NTT’s management (please refer to the Appendix for an overview). However, looking back on the i-mode-success, especially its development in 1999-2003, we believe that all these factors provide an incomplete explanation for the success of i-mode. We propose to add an overlooked factor to this list: the successful management of information spheres.

複数の要因はiモードに成功を貢献した: 新しく、よりよい技術およびNTTの管理のネットワークの効果、文化的な要因、急速な拡散および採用(概観のための付録を参照しなさい)。 但し、1999-2003年に特に開発iモード成功で見て、私達はこれらの要因がすべてiモードの成功に不完全な説明を提供することを信じる。 私達はこのリストに見落された要因を加えることを提案する: 情報空間の巧妙な管理。

In the remainder of this article, we take a closer look at how NTT DoCoMo positioned itself in its network of partners and how it actively managed the openness of its platform to optimize both the development of complementary resources and possibilities of financial returns from them. The first aspect can be described as the creation of a business ecosystem, or value net, while the latter goal was achieved through management of information resources. We introduce a new framework, Information Spheres Management, for analyzing this information resource management.

この記事の残りでは、私達はNTT DoCoMoがパートナーのネットワークのそれ自身をいかに置いた、そして補足資源の開発およびそれらからの収益の可能性を両方いかにを最大限に活用するために積極的にプラットホームの開放性をどうにかしてか吟味する。 最初の面はビジネス生態系の作成、か価値網として後の目的は情報資源の管理を通して達成されたが記述することができる。 私達は新しいフレームワーク、この情報資源管理を分析するための情報空間管理を、もたらす。

BUSINESS ECOSYSTEMS AND

INFORMATION SPHERES

ビジネス生態系と情報空間

Business Ecosystems

ビジネス生態系

One of the most obvious and important observations in analysing the i-mode-success is that nearly all complementary products - the handsets that feature an i-menu-button or the contents viewed by i-mode-users - are not products of NTT DoCoMo. For i-mode and the i-menu, NTT DoCoMo collaborates with hardware manufacturers, software developers, content providers, and other platforms with the aim of evolving wireless technology, content, and user experience jointly. Through multiple types of alliances NTT DoCoMo manages to put itself in the centre of this network of companies, creating a “win-win” situation for itself and its strategic partners. NTT DoCoMo sets high standards for the services of service providers, but the benefits to thse providers from a spot on the official i-menu boosts their user numbers. NTT DoCoMo expects extensive contractual assurances from handset manufacturers, but in return they guarantee access to important technological information and exclusive distribution of handsets.

iモード成功の分析の最も明らかで、最も重要な観察の1つはiモードユーザーが見るiメニューボタンか内容を特色にするほぼすべての補足プロダクト-受話器- NTT DoCoMoのプロダクトではないことである。 iモードおよびiメニューのために、NTT DoCoMoはハードウェアの製造業者、ソフトウェア開発者、内容提供者と協力し、無線技術、内容およびユーザーの展開の目標を用いる他のプラットホームは共同で経験する。 多数のタイプの同盟NTTを通してDoCoMoはそれ自身および戦略パートナのための「双方にとって好都合な」状態を作成する会社のこのネットワークの中心にそれ自身を置くことをどうにかして。 NTT DoCoMoは公式iメニュー倍力の点からのthseの提供者にサービスプロバイダのサービスのための高水準、利点をユーザー数置く。 NTT DoCoMoは受話器の製造業者からの広範な契約上の保証を期待するが、代わりに重要な科学技術情報へのアクセスおよび受話器の排他的な配分を保証する。

This network of companies, built mostly around a central player and crossing industrial borders, has been described as a business ecosystem. In his original definition, Moore describes such a network as follows:

中央プレーヤーおよび交差の産業ボーダーのまわりで大抵造られる会社のこのネットワークはビジネス生態系として記述されていた。 彼の元の定義では、Mooreは次の通りそのようなネットワークを記述する:

“A company may be viewed not as a member of a single industry but as part of a business ecosystem that crosses a variety of industries. In a business ecosystem, companies co-evolve capabilities around a new innovation: they work cooperatively and competitively to support new products, satisfy customer needs, and eventually incorporate the next round of innovations.”[1]

「会社は単一の企業のいろいろな企業を交差させるビジネス生態系の一部とするメンバーとしてない見られるかもしれないが。 ビジネス生態系では、会社は新しい革新のまわりで機能をco展開させる: 彼らは競争的に新製品を支えるために協力的に働き、顧客の必要性を満たし、そして結局革新の次のラウンドを組み込む。」[1]

As shown in Figure 2, there a different kinds of companies participating in the network, like handset manufacturers, platform vendors, and content providers. NTT DoCoMo, as the center of the network, takes care to synchronize the efforts of the participants to maximize the value of this network.[2] The effective establishment of this network is believed to be one of the key success factors of i-mode in Japan.[3]

図2に示すように、そこに受話器の製造業者、プラットホームの売り手および内容提供者のようなネットワークに、加わっている異なった種類の会社。 ネットワークの中心としてNTT DoCoMoは、関係者の努力を合わせるために心配をこのネットワークの価値を最大にするための取る。[2]このネットワークの有能な確立は日本のiモードの主成功の要因の1つであると信じられる。[3]

[1] Moore, J. (1993) - “Predators And Prey - A New Ecology Of Competition”, Havard Business Review, May-June 1993, Vol. 71, 3, pp. 75-86. Here the author links the concept of a biological and an economical ecosystem for the first time. For a recent publication on business ecosystems, we recommend Iansiti, M., and Levien, R. “The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability“, Harvard Business School Press, 2004.

[2] Such a business ecosystem can also be called a “value net.”

そのようなビジネス生態系はまた「価値網」とも呼ばれている。

Cf. Premkumar, G., Richardson, V., and Zmud, R. “Sustaining Competitive Advantage Through A Value Net: The Case Of Enterprise Rent-A-Car”, MIS Quaterly Executive, Vol. 3, 4, pp. 189-199.

[3] Cf. Natsuno, T. “i-mode strategy”, John Wiley & Sons Ltd, Chicester, 2002 and Ratliff, J. “NTT DoCoMo and Its i-mode Success: Origins and Implications”, California Management Review, Spring 2002, Vol. 44, 3, pp. 55-71.

Figure 2 – i-mode Business model based on a business ecosystem[1]

図2 -ビジネス生態系に基づいてiモードビジネスモデル[1]

[1] From www.nttdocomo.com.

One lever for enabling effective cooperation with their partners was the selective opening of certain parts of NTT DoCoMo’s internal information resources to partners – or even making them public. In other areas, NTT DoCoMo eschewed open standards by employing proprietary techniques for i-mode. To describe the strategic shift of certain information resources from a controlled to an uncontrolled environment or from closed to an open environment (or vice versa), we employ the Information Spheres Management framework.

パートナーとの有効な協同を可能にするための1つのレバーはパートナーへNTT DoCoMoの内部情報資源のある特定の部分の選択的な開始-また更にでありそれらに公衆をする。 他の区域では、NTT DoCoMoはiモードのための専有技術を用いることによってオープンスタンダードを避けた。 管理されたの自由な環境にまたは閉鎖したからの開いた環境にある特定の情報資源の戦略的な転位を記述するためには(または逆に)、私達は情報空間管理フレームワークを用いる。

Information Spheres Management

情報空間マネジメント

An information sphere is basically any set of information resources.[1] We need to distinguish between open and closed access to these resources. In Figure 3, the upper half represents the open information spheres, where the resources are publicly accessible - under some or no restrictions. The lower half represents the closed information spheres, containing information resources that are only accessible inside certain company boundaries.

情報空間は情報資源の基本的に置かれる。[1]私達はこれらの資源への開いた、閉鎖したアクセスの間で区別する必要がある。 図3では、上半分は-いくつかまたは制限の下で…資源が一般公開されている開いた情報空間を表さない。 下半分は入手しやすい内部のある特定の会社の境界だけである情報資源を含んでいる閉鎖した情報空間を表す。

To discuss the i-mode phenomena in light of Information Spheres Management, we use a second dimension, distinguishing between internally and externally controlled resources. In Figure 3, the left half represents information spheres that are under some or total control of a certain company, NTT DoCoMo in this case. The right half represents the information spheres that are not in my company’s control but are in the public or another company’s domain.

情報空間管理に照し合わせてiモード現象を論議するためには、私達は第2次元を使用し、その間内部的にそして外的に管理された資源を区別する。 図3では、左の半分はの下にあったりまたはある特定の会社の制御を合計する情報空間、NTT DoCoMoをこの場合表す。 右の半分は私の会社の制御にないが、表したり公衆またはもう一人の会社の範囲にある情報空間を。

[1] Information resources are understood as intangible assets, for example intellectual property or the content of information systems.

情報資源は無形資産、例えば知的財産か情報処理体系の内容として理解される。

See Kettinger, W. et al. “Strategic information systems revisited: A study in sustainability and performance”, MIS Quarterly, March 1994, Vol. 18, 1, pp. 31-58.

Figure 3: Information Spheres

図３ 情報球（情報空間）

The information sphere in the lower left corner (“Closed World”) is comprised of the conventional realm of a company, e.g. its R&D, among other departments, and is aimed at creating its own intellectual property - often at the heart of its business model. Usually, these resources are crucial for a firm’s success as they build the basis for protecting products and services from imitation. In the general case, a company has a high command of control over these resources.

左下のコーナーの情報空間は会社、例えばR&の慣習的な王国で(「世界」を閉めた)構成される; ビジネスモデルの中心で自身の知的財産を-頻繁に作成するDは、他の部門間で、目指し。 通常、これらの資源は模造からの保護プロダクトそしてサービスのための基礎を造るので会社の成功のために重大である。 一般的に、会社にこれらの資源の制御の高次のコマンドがある。

The information sphere in the upper left corner (“Mixed World”) is comprised of resources stemming from a company’s internal resources placed at public disposal. However, the firm may still reserve the right to withdraw the resource or again limit its use. Examples for such resources include sponsored standards, where the intellectual property is financed and sometimes, for the most part, created within a firm and then made available under specific usage terms to the public.

左上のコーナーの情報球は資源で(「世界」を混合した)公共の処分に置かれる会社の内部資源が原因で構成される。 但し、会社はまだ資源を撤回するか、または再度使用を限る権利を確保するかもしれない。 そのような資源のための例は知的財産が公衆への会社そしてなされた利用できる下の特定の使用法の言葉の内で融資され、時々、ほとんど、作成される後援された標準が含まれている。

The lower right information sphere is comprised of the realm of external information resources in control of other companies which may compete or cooperate. Usually, whether a company has full control over these resources depends among other factors on contractual relationships. Examples for using other companies’ information resource include various forms of licensing, the building of alliances or even the purchasing of other firms.

より低い右の情報空間は競うか、または協力するかもしれない他の会社を管理して外的な情報資源の王国で構成される。 通常会社にあるかどうか、これらの資源の完全な制御は契約関係によって他の要因間で決まる。 他の会社の情報資源を使用するための例は同盟のさまざまな形の認可、建物また更に他の会社の購入が含まれている。

Finally, the upper right information sphere (“Open World”) is comprised of either formerly controlled resources now turned uncontrolled, or resources created by external entities (e.g. customers). Examples for the latter include the remarkable advent of public social websites, open source software and other results of peer-production.[1] Usually the company in question does not have any degree of control over such information resources.

最後に、上部の右の情報球(「開いた世界」今回る自由な以前制御された資源か資源で)は外部エンティティ(例えば顧客)によって作成される構成される。 後者のための例は同等者生産の公共の社会的なウェブサイト、オープンソースソフトウェアおよび他の結果の驚くべき出現が含まれている。[1]通常疑わしい会社にそのような情報資源の制御のある程度がない。

Information Spheres Management can be defined as the deliberate decision of a company to “shift” information resources from one information sphere to the other. While technically there are six (two-way) options of changing Information Sphere, we focus on the four shown in Figure 4.

情報空間管理は会社の慎重な決定と1つの情報空間からの他に情報資源を「移すために」定義することができる。 技術的に変更情報空間の6つの(対面)選択の間、私達は図4.で示されている4に焦点を合わせる。

[1] For an example see Ogawa, S. and Piller, F. “Collective Customer Commitment: Reducing the risks of new product development”, MIT Sloan Management Review, Winter 2006, Vol. 47, 2, pp. 65-72.

Figure 4: Options for strategic movements in Information Spheres Management

図4: 情報空間管理の戦略的な動きのための選択

Option 1 represents the classical (dis-)integration of restricted resources to/from external third parties. Those resource exchanges are usually not for free. These relationships have been analyzed in depth in academic and economic management literature.

選択1は外面の第三者に出入する限られた資源の古典的な(dis-)統合を表す。 それらの資源交換は自由のため通常ではない。 これらの関係はずっと学術および経済的な管理文献の分析された詳細である。

Option 2: The opening to more unrestricted access happens for the most part under defined terms, for example a licensing regime.[1]

選択2: 無制限のアクセスへの開始は定義された言葉、例えば認可の政体の下でほとんど起こる。[1]

[1] For a discussion of licensing models, especially for Software, see Goldmann R., Gabriel R. “Innovation Happens Elsewhere”, Morgan Kaufmann, 2005.

Current examples besides NTT DoCoMo include Amazon’s web services (where developers may access product data for free), Google’s mash-up APIs for Google Maps and Google Earth, Facebook’s API for accessing their database of people’s profiles, Apple’s open-source Darwin operating system, and Sun’s ‘give away’ of professional software like “Open Office”, where users now are able to alter or re-distribute the software (for free) under the GNU Lesser General Public License (LGPL).

ユーザーが今GNUの下でソフトウェアを(自由のために)変えるか、または再分配少し一般大衆免許証(LGPL)できるところで、NTT DoCoMoのほかの現在の例はアマゾンの網サービス(開発者が自由のプロダクトデータにアクセスするかもしれないかところで)、Google MapsのためのGoogleのマッシュのAPIsが含まれ、Google Earth、人々のプロフィールのデータベース、オペレーティングシステム、および日曜日の`Appleの開け源ダーウィンにアクセスするためのFacebookのAPIは「開いたオフィス」のような専門ソフトウェアのawayを与える。

[1] Companies usually employ this option to take advantage of user generated contributions and, in the case of a network good, positive network effects.

会社は通常よいネットワークの場合にはユーザーによって発生させる貢献および、肯定的なネットワークの効果を利用するためにこの選択を用いる。

[1] For Amazon see Bausch, P. “Amazon Hacks”, O'Reilly (2003) or Roush, W. “Amazon: Giving Away the Store”, Technology Review, 2005, Vol. 108, 1, pp. 28-30. For Google see Roush, W. “Killer Maps”, Technology Review, 2005, Vol. 108, 10, pp. 54-60.

A firm may also move in the other direction, fully or partially withdrawing resources from public access by a shift in usage conditions, charging fees, or exercising intellectual property (IP) rights in order to appropriate more rents from control of their information resources. Unisys may be cited as an example here, as they have announced that they will sue even non-commercial websites that carry GIFs, at a time when the GIF-format was perceived by most users as a non-restricted open standard.

会社はまた他の方向で十分に動くかもしれない情報資源の制御からのより多くの賃貸料を割り当てるためにまたは使用法の状態の転位によって部分的にパブリック・アクセスからの資源を、料金撤回して、か知的財産(IP)に運動させること満たすことは訂正する。 UnisysはGIFフォーマットが非限られたオープンスタンダードとしてほとんどのユーザーによって感知された時、GIFsを運ぶ非営利的なウェブサイトを訴えることを彼らが発表したのでここに一例として引用されるかもしれない。

Option 3: This option means that a firm opens up its information resources to the public and gives away its control over these resources completely, as distinct from option 2. . A prominent example includes IBM’s pledge to the free use of 500 of their U.S. patents, as well as all counterparts of these patents issued in other countries, in the development, distribution, and use of open source software in 2005.

選択3: この選択は会社が公衆に情報資源を開発する意味し、選択2.は除外してこれらの資源の制御を、ことを完全に与える。 顕著な例はオープンソースソフトウェアの開発、配分および2005年に使用で他の国で出されるこれらのパテントのすべての同等、また米国のパテントの500の自由な使用にIBMの帖当を、含める。

The practice of releasing resources to the public while broadening its access in terms of quality and quantity can be a useful instrument for gaining acceptance, encouraging adoption of a favored standard, and, in the presence of network effects, promoting adoption of a product and thereby generating positive feedback. A phenomenon gaining attention in the literature is the reverse direction of option 3: appropriation of resources which were supposed to be open resources. This move seems almost impractical, since there are many reasons why resources once created or moved into that information sphere can never be appropriated or turned back. However, especially in connection with the open source development, there is an increasing discussion and practitioners’ interest in appropriating parts of the open source development process for commercial purposes – or doing business on top of open source. An example of successful appropriation is when Microsoft usurped the open HTML standard by making enhancements to the standard that were not compatible with the competitor Netscape’s products in the “Browser War” of the 90s.[1] The technique employed in this case is the use of proprietary extensions on a public standard. Once those extensions have been widely adopted, the proprietary extension may win out over the public standard.

質および量の点ではアクセスを広げることが、プロダクトの採用を促進し、それにより正帰還を発生させるネットワークの効果の前に受諾、支持された標準の有望な採用を、および得るための有用な器械である場合もある間、公衆へ資源を開放することの練習。 文献の注意を得る現象は選択3の反対方向である: 開いた資源であるために仮定された資源の割り当て。 この移動は一度その情報空間に作成されるか、または動く資源がなぜ決して割り当てられるか、または回すことができないか多くの理由があるので、ほとんど実際的でないようである。 但し、特にオープンソース開発に関連して、オープンソースの上に商業目的のためのオープンソース開発プロセスの部分に増加する議論および従業者の興味が-割り当てるか、へまたはビジネスをすることある。 巧妙な割り当ての例はマイクロソフトが標準かに90年代の「ブラウザ戦争」の競争相手のネットスケープのプロダクトと互換性がない強化によって開いたHTMLの標準を奪ったときである。[1]この場合用いられる技術は公衆の標準のプロプライエタリエクステンションの使用である。 それらの延長が広く採用されたら、プロプライエタリエクステンションは公衆の標準に勝つかもしれない。

While option 1 is well discussed, options 2 and 3 are relatively new and not well understood. In the remainder of this article, we stress the power and effectiveness of NTT DoCoMo’s (business ecosystem’s) innovation strategy with respect to these options of Information Spheres Management.

選択1がよく論議される間、理解される選択2および3は比較的新しいおよびない井戸である。 この記事の残りでは、私達は情報空間管理のこれらの選択に関してNTT DoCoMo (ビジネス生態系)の革新の作戦の力そして有効性に重点を置く。

[1] Cf. Bresnahan, T. & Yin, P. “Standard Setting in Markets: The Browser War,” in S. Greenstein and V. Stango (eds.), Standards and Public Policy, Cambridge University Press, 2007.

ANALYSIS OF NTT DOCOMO’S I-MODE STRATEGY

NTTドコモのiモード戦略の分析

System Levels of the i-mode service

iモードサービスのシステムレベル

All mobile business value chains are based on technical standards. A need for technological standards exists where complementary systems have to communicate with one another. In order to facilitate communication across system boundaries, standardized interfaces have to be defined. Our proposed framework highlights those systems and interfaces underlying the main value creating activities in mobile business.[1] In the case of mobile information services, such as i-mode, at least five interdependent systems exist: content, network, handset, browser/application, and user. On its way through the network, data passes four interfaces: between content source and network (via a mark-up language), between network and handset (via an air interface/transmission protocol), between handset and application (via an operating system), and between application and user (via a handset – in this case in its role as a user interface). Figure 5 shows these system levels.

すべての流動的な事業の価値連鎖は技術標準に基づいている。 科学技術の標準のための必要性によっては補足システムがどこにが互いに伝達し合わなければならないかある。 システム境界を渡るコミュニケーションを促進するためには、標準化されたインターフェイスは定義されなければならない。 私達の提案されたフレームワークは流動的な事業で活動を作成する主要な価値の下にあるそれらのシステムおよびインターフェイスを強調する。[1]移動式情報サービスの場合には、iモードのような、少なくとも5つの相互依存システムはある: 内容、ネットワーク、受話器、ブラウザまたは適用およびユーザー。 ネットワークを通した方法で、データは4つのインターフェイスを渡す: 間の満足な源とネットワーク間(言語の上の印によって)、ネットワークと受話器間の(空気インターフェイスまたは伝達議定書によって)、受話器と適用(オペレーティングシステムによって)と適用とユーザー(ユーザ・インタフェースとして役割の受話器で-この場合)。 図5はこれらのシステムレベルを示す。

[1] Cf. Sadeh, N. “M-commerce technologies, services, and business models”, John Wiley & Sons, New York, 2002.

Figure 5 – System levels and interfaces in mobile information services, e.g. i-mode

図5 -モバイル情報サービス、例えばiモードのシステムレベルとインターフェイス

In the next section, we will identify the relevant technological standards for each of the four interfaces in the i-mode world. In particular we will discuss how standards and resources were shifted between information spheres. In addition, we will explain how, through clever Information Spheres Management at literally all system levels, NTT DoCoMo has maintained a high degree of control over the platform in general and the content offered on the i-mode service, while encouraging organic network growth at the same time. We will therefore show how NTT DoCoMo has achieved control not only over the technical infrastructure but also over its i-mode service, running on top of that technical infrastructure.

次のセクションでは、私達はiモード世界の4つのインターフェイスのそれぞれのための関連した科学技術の標準を識別する。 特に私達は標準および資源が情報空間の間でいかに移ったか論議する。 さらに、私達は励ます有機性ネットワークの成長同時にか間、文字通りすべてのシステムレベルの利発な情報空間管理を通して、NTT DoCoMoがいかにプラットホームおよびiモードサービスで提供される内容の制御の高度を一般に維持したか説明する。 従って私達はNTT DoCoMoが技術的な下部組織のだけまたiモードサービスの制御をいかに達成したか示し、その技術的な下部組織の上を走る。

Strategic actions on the system levels

システムレベル上における戦略行動

A selection of NTT DoCoMo’s strategic actions to establish and secure the position of its i-mode service is shown in Figure 6. We have sorted the strategic actions in the first column related to innovation undertaken by NTT DoCoMo along the system levels. The second column corresponds with the system levels shown in Figure 6. The third column states the number of the option based on Information Spheres Management as introduced in Figure 4. After that, the partners, the relevant resources, and dynamic capabilities/techniques employed are mentioned. The last two columns describe the value created for NTT DoCoMo/i-mode and for the partners in the Business Ecosystem. We will describe each of these actions in detail.

iモードサービスの位置を図6.で確立し、保証するNTT DoCoMoの戦略的な行為の選択は示されている。 私達はシステムレベルに沿うNTT DoCoMoが引き受ける革新と関連している最初のカラムの戦略的な行為を分類した。 2番目のカラムは図6.で示されているシステムレベルと対応する。 第3コラムは図4.に取入れられているように情報空間管理に基づいて選択の数を示す。 その後で、パートナー、関連した資源および用いられる動的機能または技術は述べられる。 最後の2つのコラムはビジネス生態系のNTT DoCoMo/iモードとパートナーのために作成される価値を記述する。 私達はこれらの行為のそれぞれを詳しく記述する。

Figure 6 – Strategic moves of NTT DoCoMo

図６ - NTTドコモの戦略的動き

（Key words in detail are in 【Editorial Appendix】 )

1 - Usurping Open Web Standards

オープンウェブ標準の奪取

In order to differentiate its i-mode service from competing services, NTT DoCoMo has established a number of sub-brands for the underlying standards through an astute branding strategy: Through slight extensions and re-branding of the respective standards, NTT DoCoMo has usurped them with little effort and transformed external sources into unique firm resources. NTT DoCoMo achieved this by leveraging its head start in competence with the PDC[1] standard and with adequate handsets, by being the first to re-brand, and by utilizing its market power.

iモードを区別するためには競争サービス、DoCoMoが鋭い決め付ける作戦によって根本的な標準のためのいくつかの補助的ブランドを確立したNTTから整備しなさい: それぞれの標準のわずかな延長そして再決め付けることによって、NTT DoCoMoは少し努力とのそれらを奪い、独特なしっかりした資源に外部ソースを変形させた。 NTT DoCoMoはによって最初の再ブランドであることてこ入れと市場支配力の利用によってこれをPDC[1]標準のと十分な受話器との能力のさい先のよいスタートの、達成した。

[1] PDC = Personal Digital Cellular, a mobile phone standard for second generation handsets, used exclusively in Japan.

Since NTT DoCoMo holds the rights to these newly established sub-brands, it can prohibit competitors from using them to market their services. Once the sub-brands have been established and competitors have chosen other standards for their mobile Internet services, the incompatibility of the i-mode service and competing services is perpetuated. This practice leads to downstream vertical foreclosure: if NTT DoCoMo’s competitors employ a different standard, their offerings cannot be accessed by NTT DoCoMo’s customers and competitors’ customers are not able to access sites built for i-mode.

NTT DoCoMoはこれらの最近確立された補助的ブランドに権利を保持するので、彼らのサービスを販売するのにそれらの使用から競争相手を禁止できる。 補助的ブランドが確立され、競争相手が彼らの移動式インターネットサービスのための他の標準を選んだら、iモードサービスおよび競争サービスの非交換性は永続する。 この練習は下流の縦の抵当流れをもたらす: NTT DoCoMoの競争相手が別の標準を用いれば、供物はNTT DoCoMoの顧客によってアクセスすることができないし、競争相手の顧客はiモードのために造られる場所にアクセスできない。

For encoding the i-mode content such that it can be presented on subscribers’ mobile devices with limited display resolution and size, NTT DoCoMo uses the iHTML mark-up language, which it derived from compact HTML (cHTML).[1] Technically, iHTML differs only marginally from cHTML. The specification can be obtained free on NTT DoCoMo’s Web site. NTT DoCoMo chose iHTML because of its similarity to and compatibility with HTML. Thus, NTT DoCoMo could draw on the large base of HTML programmers to create i-mode pages, and the conversion of wired Internet pages to i-mode pages (as well as the display of wired Internet pages on i-mode phones) was greatly facilitated.[2] Even if iHTML and standards used in competing services are likely to converge to a single XHTML dialect implemented in networks and handsets, such that the technical incompatibility issue is solved, the different brands of iHTML and of competing standards remains a differentiating criterion.

[1] cHTML is the World Wide Web Consortium’s official recommendation for use in mobile communications.

[2] In contrast to the competing Wireless Application Protocol (WAP) protocol, which requires a comparatively complex gateway.

Similarly, as the platform for Java applications in the i-mode service, NTT DoCoMo uses Java Micro Edition. Java is developed by SUN Microsystems and managed as an open software platform. Therefore, NTT DoCoMo’s ability to influence this standard should be very limited. Nevertheless, NTT DoCoMo used its six month head start with handsets to establish a brand name (“i-appli”) for its Java platform and application service as a sub-brand of i-mode. Consequently, even though the Java-enabled generation of devices became available in the market, offering essentially the same functionality for competitors’ networks, the already established sub-brand “i-appli” remains a feature that differentiates the i-mode service from other services, constituting another unique resource.

同様に、iモードサービスのJavaアプリケーションのためのプラットホームとして、NTT DoCoMoはジャワのマイクロの版を使用する。 ジャワはSun Microsystemsによって開発され、開いたソフトウェアプラットホームとして管理される。 従って、この標準に影響を及ぼすNTT DoCoMoの能力は非常に限られるべきである。 それにもかかわらず、NTT DoCoMoはiモードの補助的ブランドとしてジャワのプラットホームおよび塗布サービスの銘柄(「i-appli」)を確立するのに受話器との6ヵ月のさい先のよいスタートを使用した。 その結果装置のジャワ可能にされた生成が市場で利用できるようになったのに、競争相手のネットワークのための同じ機能性を本質的に提供して、既に確立された補助的ブランド「i-appli」は他のサービスからのiモードサービスを区別する別の独特な資源を構成する特徴に残る。

2 - Establishing the Mobile Network Standard PDC

モバイルネットワーク標準PDCの確立

In 1990 the R&D department at NTT DoCoMo started working on the protocol specifications for the PDC standard. This standard had to be ratified by the Japanese Association for Radio Industry Businesses (ARIB) before it could be used as a base for a digital network. The Japanese government authority for telecommunications insisted on the publication of the protocol in exchange for ratification. NTT DoCoMo accepted this requirement and published the specifications for PDC. Based on these openly available specifications, other mobile carriers also started to build their own second generation (2G) networks.

1990年にR& NTT DoCoMoのD部はPDCの標準のための議定書の指定で動作し始めた。 この標準は無線の企業ビジネス(ARIB)のための日本連合によってデジタル通信網のために基盤として使用できる前に批准されなければならなかった。 テレコミュニケーションのための日本の政府当局は批准と交換に議定書の出版物を主張した。 NTT DoCoMoはこの条件を受け入れ、PDCのための指定を出版した。 これらの率直に利用できる指定に基づいて、他の移動式キャリアはまた自身の第二世代(2G)ネットワークを造り始めた。

However, PDC is not as open a standard as one might suppose: The close ties between the mainly state-owned NTT and the Japanese Ministry of Posts and Telecommunications enabled NTT DoCoMo to influence the ratification of PDC substantially. As a result, the protocol never went through the regular procedure for establishing a standard and ARIB basically ratified it without demanding any changes. Additionally, NTT DoCoMo published the protocol specifications only after substantial delay. At the time of publication, NTT DoCoMo had already implemented the protocol in most of its own network and secured a head start over other carriers.

但し、PDCは1つが仮定するかもしれないと同様に開いていない標準: 主に国有NTTおよびポストの日本大臣およびテレコミュニケーション間の親密な関係はNTT DoCoMoがPDCの批准に大幅に影響を及ぼすことを可能にした。 その結果、議定書は標準を確立する為の規則的な手順によって決して行かなかったし、ARIBは変更を要求しないで基本的にそれを批准した。 さらに、NTT DoCoMoは相当な遅れの後やっと議定書の指定を出版した。 出版物の時に、NTT DoCoMoは既に自身のネットワークのほとんどの議定書を実行し、他のキャリアにさい先のよいスタートを保証してしまった。

Furthermore, NTT DoCoMo had already developed the protocol beyond the published specification without sharing these enhancements with other carriers, thus securing important technological advantages. The documentation of the protocol was less extensive than that of other standards for cellular telephony, e.g. GSM, and did not fulfil the requirements of typical standard setting procedures. Parts of the air interface specifications were missing completely, while others were insufficiently detailed.[1] With this strategy, NTT DoCoMo was able to get a certain degree of control over what was intended to be an open standard.

従ってなお、NTT DoCoMoは他のキャリアによってこれらの強化を共有しないで既に出版された指定を越える議定書を開発し、重要な科学技術の利点を保証する。 議定書のドキュメンテーションは細胞電話、例えばGSMのための他の標準のそれよりより少なく広範、典型的な標準設定のプロシージャの条件を達成しなかった。 空気インターフェイス指定の部分は他は不十分に詳しく述べられたが、完全に行方不明だった。[1]この作戦によって、得られた意図されていたものがのオープンスタンダードであるようにNTT DoCoMoはある特定の程度の制御を。

[1] For further reference see Funk, J. “Global Competition Between and Within Standards: The Case of Mobile Phones”, Palgrave, New York, 2002.

3 - Co-Development of the W-CDMA Standard

W-CDMA標準の共同開発

During the definition phase of the W-CDMA standard employed in third generation (3G) mobile telecommunication systems and, especially, in NTT DoCoMo’s FOMA network, NTT DoCoMo has followed a pattern similar to that used during the definition phase of the PDC standard. First, it was heavily involved in the standardization process with the International Telecommunication Union (ITU) and made contributions on the basis of its internal R&D. During that time, NTT DoCoMo acquired practical competence and developed technology needed for implementing mobile networks according to its W-CDMA standard proposal. It obtained protection for that technology through a list of several patents. Then, after the W-CDMA had become a part of the specification of the comprehensive IMT-2000 air interface,[1] NTT DoCoMo began licensing its patented technology to other network operators and system vendors. Therefore, although the W-CDMA specification is well documented and fully open, NTT DoCoMo again managed to secure a competitive advantage by leveraging its early R&D activities in order to influence the standardization process. Again, supposedly uncontrolled information resources were brought under some control by NTT DoCoMo.

第三世代の(3G)移動式通信システムと、特に、NTT DoCoMo FOMAネットワークで用いられるW-CDMAの標準の定義段階の間にNTT DoCoMoはPDCの標準の定義段階の間に使用されるそれに類似したパターンに続いた。 最初に、それは国際電気通信連合(ITU)と標準化プロセスに重くかかわり、内部R&に基づいて貢献をした; D. その間、NTT DoCoMoは実用的な能力を得、W-CDMAの標準の提案に従って移動式ネットワークを実行するために必要とされた技術を開発した。 それは複数のパテントのリストを通してその技術のための保護を得た。 それからW-CDMAが広範囲IMT-2000空気インターフェイスの指定の部分になった後、[1] NTT DoCoMoは他のネットワーク・オペレータおよびシステム・ベンダに特許を取られた技術を認可し始めた。 従って、W-CDMAの指定がよくとり上げられ、十分に開くが、比較優位を保証するために再度早いR&のてこ入れによってどうにかしてNTT DoCoMo; Dの活動標準化プロセスに影響を及ぼすため。 再度、推定上自由な情報資源はNTT DoCoMoによって制御の下で持って来られた。

[1] The International Mobile Telecommunications-2000 (IMT-2000) is the global standard for third generation (3G) wireless communications.

4 - Alliance with Handset Manufacturers

ハンドセットメーカーとの連携

Prior to the launch of the i-mode service, NTT DoCoMo used their advanced knowledge of the PDC standard to develop superior handsets in cooperation with four partnering manufacturers: Matsushita, Mitsubishi, NEC, and Fujitsu. These four suppliers received preferential information about the PDC standard from NTT DoCoMo, saving them considerable investment in R&D. Neither NTT DoCoMo nor the four suppliers would release any details of updates of the standard until they had been officially accepted by the ARIB. The four suppliers produce almost 100% of the phones for use in NTT DoCoMo’s networks,[1] thus controlling the handset market. With guaranteed oligopoly rents, the four manufacturers were “locked” into the partnership with NTT DoCoMo.

iモードサービスの進水前に、NTT DoCoMoは4人の組む製造業者と協同して優秀な受話器を発達させるのにPDCの標準の高度の知識を使用した: Matsushita、三菱、NECおよび冨士通。 この4人の製造者はそれらを救うNTT DoCoMoからPDCの標準についての優先情報をR&のかなりの投資受け取った; D. ARIBによって公式に受け入れられたまでNTTもDoCoMo 4人の製造者も標準の更新の細部を解放しない。 4人の製造者はNTT DoCoMoネットワークの使用のための電話のほぼ100%年を、[1]作り出しこうして受話器の市場を制御する。 保証された寡占の賃貸料によって、4つの製造業者はNTT DoCoMoとのパートナーシップに「ロックされていた」。

In return, the four manufacturers agreed to delay selling their latest handsets to other carriers for six months. As the replacement cycle for mobile phones in Japan has shrunk to about six months only, NTT DoCoMo has secured for itself an entire product generation lead on handsets and, therefore, possibly one generation of services over competing network operators. NTT DoCoMo utilized this head start at the launch of the i-mode service. Furthermore, due to its intensive R&D efforts, NTT DoCoMo develops many specifications for its i-mode phones itself and forces the four partnering manufacturers to adopt them. Examples include i-mode’s four button operation. One of the four navigation buttons of every i-mode handset is the so-called “i-menu” button featuring the i-mode logo. Display sizes and keyboard layouts are other examples. Using this strategy, NTT DoCoMo has managed to establish and maintain a specific “look and feel” for its i-mode service as well as ensure ease-of-use, while continuing to save its partners R&D and thus maintaining the lock-in.

代わりに、4つの製造業者は6か月間他のキャリアに最も最近の受話器を販売することを遅れることに同意した。 従って日本の携帯電話のための取り替え周期が約6か月だけに縮まったと同時に、NTT DoCoMoは競争のネットワーク・オペレータにそれ自身のためにサービスの受話器そして多分1匹の生成の全体のプロダクト世代別鉛をしっかり止めた。 NTT DoCoMoはiモードサービスの進水でこのさい先のよいスタートを利用した。 なお、集中的なR&が原因で; Dの努力、DoCoMoがiモードのための多くの指定を開発するNTTはそれ自身に電話をかけ、4人の組む製造業者にそれらを採用させる。 例はiモード4のボタン操作が含まれている。 あらゆるiモード受話器の4つの運行ボタンの1つはiモードロゴを特色にするいわゆる「iメニュー」ボタンである。 表示サイズおよびキーボードのレイアウトは他の例である。 パートナーR&を救い続けている間この作戦を使用して、NTT DoCoMoは確立することをどうにかして、iモードサービスのための特定の「外観や質」をと同様、維持するために使い易さを保障しなさい、; Dおよびこうしてロックインを維持すること。

[1] Cf. Funk, J. “Global Competition Between and Within Standards: The Case of Mobile Phones”, Palgrave, New York, 2002.

NTT DoCoMo has managed to transform one resource, its head start in PDC knowledge and expertise, into another: a head start of one product generation of PDC handsets and, possibly also, consequently a product generation using those handsets, making the service very attractive the initial fight for market share with competing networks. Although NTT DoCoMo’s control over the original resource was only temporary – until the knowledge of PDC diffused throughout the market – it has been transformed into a resource for sustained competitive advantage.[1] Moreover, NTT DoCoMo has succeeded in usurping substantial external manufacturing capacities, thus achieving a degree of control of a highly vertically integrated firm.

NTT DoCoMoは別のものにPDCの知識の1つの資源、さい先のよいスタートおよび専門知識を、変形させることをどうにかして: 従ってPDCの受話器の1匹のプロダクト生成および、多分また、サービスに非常に魅力的に競争ネットワークが付いている市場占有率のための最初の戦いをさせるそれらの受話器を使用してプロダクト生成のさい先のよいスタート。 元の資源のNTT DoCoMo制御はただ一時的-まで市場中拡散したPDCの知識だったが-支えられた比較優位のための資源に変形した。[1]従ってさらに、NTT DoCoMoは相当で外的な生産力を奪うことに成功し、非常に縦に統合された会社の制御のある程度を達成する。

[1] Cf. Funk, J. (2002) “Global Competition Between and Within Standards: The Case of Mobile Phones”, Palgrave, New York.

5 - Usurping Generic Services

総括的サービスの奪取

In a similar way to that in which NTT DoCoMo usurped open standards, the firm integrated generic services, e.g. location based services or photo mails, into the i-mode service built unique sub-brands, such as i-area or i-shot, leveraging its market share. Again, although these services are not proprietary and NTT DoCoMo was not the first to launch them, the sub-brands add value to the i-mode service and are differentiated it from other services through its association with i-mode, constituting unique resources for NTT DoCoMo.

NTTがDoCoMoオープンスタンダードを奪ったそれへの同じような方法では、しっかりした統合された一般的なサービス、例えば位置はサービスを基づかせていたまたはiモードサービスへの写真郵便は、独特な補助的ブランドを、私区域または私打撃のような造ったてこ入れする、市場占有率に。 再度これらのサービスが所有物ではないし、NTT DoCoMoがそれらを進水させる第1ではなかったが、補助的ブランドはiモードサービスに価値を加え、他のサービスからのNTT DoCoMoのための独特な資源を構成するiモードの連合によるそれ区別される。

6 - Corporate Alliances for Expanded Services

拡張サービスのための企業連携

In order to extend the range of possible functionalities, applications, and thus the utility of the i-mode service, NTT DoCoMo has entered a number of alliances with “real-world” business partners and established service alliances. As partners for its business ecosystem, NTT DoCoMo choose companies which either have a good reputation or constitute a strong brand name by themselves. Since NTT DoCoMo is well established in the Japanese market, there was no shortage of appropriate potential partners. NTT DoCoMo’s i-mode, as well as the brands of the partners in the business ecosystem, benefit from being associated with one another.

可能な機能性の範囲を、iモードサービス、NTT DoCoMoの適用拡張するためにはおよびこうして実用性は「実世界の」共同経営者および確立されたサービス同盟のいくつかの同盟を書き入れた。 ビジネス生態系のためのパートナーとして、NTT DoCoMoはよい評判を持てば選んだり強い銘柄を独自で構成する会社を。 NTT DoCoMoが日本の市場で確立しているので、適切で潜在的なパートナーの不足がなかった。 ビジネス生態系のパートナーのブランドと同様、NTT DoCoMoiモード、互いに関連付けからの利点。

7 - Partnerships with Official Content and Service Providers

公式コンテンツとサービスプロバイダーとのパートナーシップ

A careful selection of high-quality content is very important for the functionality of the i-menu. Indeed, a prior selection of content constitutes great value for users of the mobile Internet, who, in comparison to fixed-Internet users, pay (more) for content, have less time to assimilate it and smaller displays on which to view it. NTT DoCoMo exercises its control over the i-menu portal mainly through the selection of content and content providers for the i-menu. NTT DoCoMo has developed a series of criteria which have to be met by content providers if they are to be considered for inclusion. They include, inter alia, ethical guidelines prohibiting gambling and pornographic content. Official content providers are obliged to offer 24-hour telephone support. Links from official to unofficial sites are forbidden. Advertising on official i-menu sites can only be sold through D2C, a company in which NTT DoCoMo holds a 51 per cent share. In addition, NTT DoCoMo not only controls what can be offered within the i-menu, but also who can offer it. Only companies with the legal status of a Kabushiki Kaisha (K.K.), business corporations, are considered. Furthermore, NTT DoCoMo reserves the right to reject any application for inclusion into the i-menu and to cancel any partnership with content and service providers based on its own business judgment, even if it fulfils all of the criteria. This gives NTT DoCoMo full control over who become and remain official content and service providers. Therefore, depending on the market power of the partner, NTT DoCoMo can, to a certain extent, secure exclusive content and services for its i-mode service, thus, once again, achieving vertical foreclosure with respect to competing mobile Internet services.[1]

良質の内容の注意深い選択はiメニューの機能性のために非常に重要である。 実際に、内容の前の選択は、固定インターネットのユーザーと比較して、内容のための支払は(多く)、それを見るためより小さい表示およびそれを同化するより少ない時間がある移動式インターネットのユーザーのための大きな価値を構成する。 NTT DoCoMoはiメニューのための満足な、内容提供者の選択によってiメニュー入口を主にコントロールする。 NTT DoCoMoは包含のために考慮されるべきなら内容提供者によって満たされなければならない一連の規準を開発した。 それらは、賭けるポルノ内容を禁止する倫理的な指針をとりわけ含んでいる。 公式の内容提供者は24時間の電話サポートを提供するために強いられる。 役人からの非公式な場所へのリンクは禁止される。 公式iメニュー場所の広告はD2CのNTTがDoCoMo 51%分け前を握る会社によってだけ販売することができる。 さらにだれがそれを提供できるか提供することができるまたものしかiメニューの内で、NTT DoCoMoは制御しない。 Kabushiki Kaisha (K.K.)の合法的なステータスの会社だけ、営利法人、考慮される。 なお規準すべてを達成しても、NTT DoCoMoは包含のための適用をiメニューに拒絶し、内容およびサービスプロバイダによって基づく自分自身で取り消す権利を経営上の判断を用いるパートナーシップを確保する。 これはだれがの公式の内容およびサービスプロバイダに似合い、残るかNTT DoCoMoに完全な制御を与える。 従って従って、パートナー、NTT DoCoMoの市場支配力によって、iモードサービスのための安全で排他的な内容そしてサービスは競争の移動式インターネットサービスに関してもう一度ある程度はでき、縦の抵当流れを達成する。[1]

[1] For further information see Funk, J. “The Mobile Internet: How Japan dialled up and the West disconnected”, ISI Publications, Bermuda, 2001.

Despite all the restrictions and arbitrariness in the selection process, there are several critical benefits from being listed in the i-menu, making it very attractive to become an official content provider. The first is increased visibility to i-mode users and increased traffic from them. Second, official content providers benefit from NTT DoCoMo’s positive brand image, which helps them gain reputation and consumers trust. Third, once selected for inclusion into the i-menu, content and service providers can be sure that competition with other providers is limited. Even if they do, NTT DoCoMo will not select too many content and service offerings of the same type. Therefore, content and service providers who have been included into the i-menu are, to a certain extent, protected from their competition and can appropriate oligopoly or even monopoly returns. Fourthly, and most importantly, official content and service providers are integrated into NTT DoCoMo’s billing infrastructure. Via the subscribers’ monthly cellular phone bill, NTT DoCoMo collects the revenues for the official content and service providers and keeps a share of nine percent as a fee. By so doing, the official content and service providers do not need to operate their own billing and charging infrastructure. In addition, the ease-of-use of their services for the subscribers to i-mode increases greatly, because it is very convenient for them to be billed via their monthly cellular phone bill and not to have a separate billing relationship. Because of these advantages of becoming an official content and service provider, NTT DoCoMo has been overwhelmed with applications.

選択過程のすべての制限そして任意にもかかわらず、公式の内容提供者になるためにそれを非常に魅力的にさせるiメニューのリストから複数の重大な利点がある。 第1それらからのiモードユーザーそして高められた交通へ高められた可視性である。 2番目に、公式の内容提供者はNTT DoCoMoの評判を得るためにそれらを助け、消費者が信頼する肯定的なブランド・イメージから寄与する。 3番目に他の提供者が付いている競争が限られていることを、iメニューに包含に一度選ばれて、内容およびサービスプロバイダは確かめる場合もある。 それらが、NTT DoCoMoは同じタイプの余りにも多くの内容およびサービス供物を選ばない。 従って、iメニューに含まれていたサービスプロバイダ彼らの競争からおよび内容は、ある程度は、保護され、寡占を割り当てることができるまた更に独占は戻る。 第四に、そして重大に、公式の内容およびサービスプロバイダはNTT DoCoMoの計算下部組織に統合されている。 契約者の月例携帯電話手形によって、NTT DoCoMoは公式の内容およびサービスプロバイダのための収入を集め、料金として9%の分け前を保つ。 そうすることによって、公式の内容およびサービスプロバイダは自身の計算および充満下部組織を作動させる必要はない。 さらに、iモードへの契約者のためのサービスの使い易さはそれらが月例携帯電話手形によって勘定書を出され、別の計算関係を持っていないことは非常に便利であるので、非常に増加する。 公式の内容およびサービス・プロバイダ、NTT DoCoMoになるこれらの利点のために適用と圧倒された。

8 - Partnerships with Unofficial Content and Service Providers

非公式コンテンツとサービスプロバイダーとのパートナーシップ

Waiting times and strict selection criteria for official content and service providers have contributed to an explosive growth in unofficial content and services. However, not only companies and organizations, but also many private individuals offer unofficial content and services on their private homepages in the i-mode realm. In early 2002, the ratio of unofficial to official sites was 18:1. At the same time, unofficial sites contributed more to total i-mode traffic than official sites. Conditions for providers of unofficial content have also been improved. Portals outside the i-menu organize content offerings through their own selection processes and have thereby managed to build sound reputations. In addition, alternative payment methods for unofficial content have emerged, including credit cards, prepaid cards, bank account deductions and monthly telephone bills.[1]

公式の内容のための待ち時間および厳密な選択基準およびサービスプロバイダは非公式な内容およびサービスの激増に貢献した。 但し、会社および組織、しかし多くの個人だけまたiモード王国の彼らの私用ホームページの非公式な内容そしてサービスを提供する。 早い2002年に、公式の場所への非公式の比率は18だった: 1.同時に、非公式な場所は総iモード交通に公式の場所より多くを貢献した。 非公式な内容の提供者のための条件はまた改善された。 iメニューの外の入口は自身の選択過程によって満足な供物を組織し、それにより健全な評判を造ることをどうにかして。 さらに、非公式な内容のための代わりとなる支払方法はクレジットカード、前払いされたカード、銀行口座の控除および月例電話代を含んで、現れた。[1]

By selecting barely modified open standards for the i-mode service, NTT DoCoMo has been able to leverage the base of existing web programmers. Yet, the partnership between NTT DoCoMo and the unofficial content and service providers is very implicit compared to the partnership with official content and service providers: no formal agreement is reached with NTT DoCoMo, the outer information sphere is unregulated, apart from certain technical requirements, and there is no revenue sharing scheme. Instead, the exchange of value among partners is rather an exchange of business opportunities. Unofficial providers may use the i-mode realm as a sales and marketing channel and exploit a loose association with the i-mode brand (“accessible via i-mode”). They thereby contribute to the richness of the i-mode service, which increases other users’ utility from the service and leads to higher revenues for NTT DoCoMo from data traffic. Therefore, by providing individual users with an experimental ground in the outer information sphere, NTT DoCoMo fosters the co-development of applications and services by its users, which may further stimulate the usage of the i-mode service. To allow this kind of user innovation can be seen as another key success factors for i-mode.[2]

iモードサービスにやっと変更されたオープンスタンダードを選ぶことによって、NTT DoCoMoはずっと既存の網プログラマーの基盤にてこ入れできる。 NTT DoCoMo間のしかし、パートナーシップそして非公式な内容そしてサービスプロバイダ公式の内容およびサービスプロバイダとパートナーシップと比較される非常に暗黙はある: 形式的な合意はNTT DoCoMoと達されない、外情報球はある特定の技術的要求事項から離れて調節されていなく、歳入分与の機構がない。 その代り、パートナー間の価値の交換はむしろ商機の交換である。 非公式な提供者はように販売および流通経路iモード王国を使用するかもしれ、iモードブランド(「iモード」によって入手しやすい)の緩い連合を開発する。 それらはそれによりサービスから他のユーザーの実用性を高め、NTT DoCoMoのためのより高い収入にデータトラヒックから導くiモードサービスの豊かさに貢献する。 従って、外情報球の実験地面を個々のユーザーに与えることによって、NTT DoCoMoは更にiモードサービスの使用法を刺激するかもしれないユーザーによって適用およびサービスの共同開発を促進する。 この種類のユーザーの革新を許可することはiモードについては別の主成功の要因として見ることができる。[2]

[1] Cf. Funk, J. “The Mobile Internet: How Japan dialled up and the West disconnected”, ISI Publications, Bermuda, 2001.

[2] However, see Jarvenpaa, S. L., Lang, K. R., Takeda, Y., and Tunnainen, V. K. - “Mobile Commerce at Crossroads”, Communications of the ACM, 2003, Vol. 46, 12, pp. 41-44.

Figure 7 – Open and closed information sphere of the i-mode menu

図７ - iモードメニューの開放と閉鎖された情報空間

NTT DoCoMo’s partnerships with both, official and unofficial content and service providers, function as complementary elements in the information architecture which NTT DoCoMo has constructed for i-mode.

両方のNTT DoCoMoのパートナーシップ、公式および非公式な内容およびサービスプロバイダのNTT DoCoMoがiモードのために組み立てた情報建築の補足の要素として機能。

As shown in Figure 7, i-mode is consisting of a closed inner information sphere, which is fully contained in an open outer information sphere. The inner information sphere comprises the i-mode portal, which is directly accessible via the “i-menu” in subscribers’ handsets. As discussed above, NTT DoCoMo maintains strict control over the content and applications inside the i-mode portal, termed “official i-mode sites,” and keeps it strictly closed. First, it is accessible only to i-mode subscribers, and not for subscribers of competing services. Secondly, there are no links between the inner and the outer information spheres.

図7に示すように、iモードは開いた外情報空間で十分に含まれている閉鎖した内部情報空間から成っている。 内部情報空間は契約者の受話器の「iメニュー」によって直接アクセスできるiモード入口から成り立つ。 上で論議されるように、NTT DoCoMoは内容の厳密な制御および「公式iモード場所名づけられるiモード入口の中の適用を」と維持し、それを厳しく閉めておく。 最初に、それはiモード契約者にとってだけ、そしてない競争サービスの契約者のために入手しやすい。 2番目に、内部および外情報空間間にリンクがない。

The outer information sphere consists of “unofficial i-mode sites,” i.e. all other sites complying with the iHTML standard or even conventional Internet sites, which anyone is free to program. The outer information sphere is completely unregulated and the sites can be accessed from any i-mode phone as long as they meet certain technical requirements dictated mainly by device limitations of the handsets (e.g. memory footprint, graphics format and size, etc.), with which the “official i-mode sites” must also comply. In particular, this also includes essentially any Web site from the wired Internet.

外情報空間は「非公式なiモード場所から」、だれでもプログラムして自由であるiHTMLの標準的でまた更に慣習的なインターネットサイトに従うすなわち他のすべての場所成っている。 外情報空間は完全に調節されていなく、「公式iモード場所」がまた従わなければならない受話器の装置限定によって主に定まるある特定の技術的要求事項を(例えば記憶足跡、グラフィックはサイズ、等書式作成し、)満たす限り場所はあらゆるiモード電話からアクセスすることができる。 特に、これはまたワイヤーで縛られたインターネットからのウェブサイトを本質的に含んでいる。

This approach of a closed inner information sphere, which is fully contained in an open outer information sphere, has been described as a “semi-walled garden approach” or as “open-out but closed-in”, somewhat similar to AOL’s approach in providing wired Internet access.[1]

開いた外情報空間で十分に含まれている閉鎖した内部情報空間のこのアプローチは「半囲まれた庭のアプローチ」としてまたはように「開く」closed-in、ワイヤーで縛られたインターネット・アクセスの提供のAOLのアプローチに幾分類似した記述されていた。[1]

The two information spheres also differ greatly in the pricing of the content and services offered. Generally, for accessing either sphere, i-mode subscribers must pay for data traffic. On top of that, they may have to pay fees for the content and services themselves. In the inner information sphere, most offerings require monthly subscriptions. Subscription rates are graded into a few discrete levels prescribed by NTT DoCoMo. In the outer information sphere, content and service providers may charge whatever they please, but they must conduct the necessary billing and charging themselves. Therefore, as in the wired Web, many sites, especially those maintained by private individuals, are free of charge.

2つの情報空間はまた提供される内容およびサービスの価格設定で非常に異なる。 通常、どちらかの空間にアクセスするために、iモード契約者はデータトラヒックの支払をしなければならない。 それの上に、彼らは内容の料金を支払わなければならないかもしれ、彼ら自身を整備する。 内部情報空間では、ほとんどの供物は月例予約購読を要求する。 購読料はNTT DoCoMoが規定する少数の分離したレベルに等級別になる。 外情報空間では、内容およびサービスプロバイダはかもしれない自身必要な計算および充満を行なわなければならないものは何でも、満たす。 従って、ワイヤーで縛られた網にように、多くの場所は、個人が維持する特にそれら無料である。

[1] Cf. Clark, R. “The NTT DoCoMo Success Story”, America’s Network, 2000, Funk, J. “The Mobile Internet: How Japan dialled up and the West disconnected”, ISI Publications, Bermuda, 2001, and Funk, J. – “Network Effects, Openness, Gateway Technologies and the Expansion of a Standard’s ‘Application Depth’ and ‘Geographical Breadth’: the case of the mobile internet”, http://www.rieb.kobe-u.ac.jp/funk/docomo’s%20global%20strategy.pdf [accessed through google cache on 2006-14-06]

The coexistence of these two information spheres, the fully controlled inner sphere, and the wholly unregulated outer one, simultaneously fulfils two directly opposing purposes for NTT DoCoMo. The inner sphere, on the one hand, provides a safe and reliable basis for commercial contents and services, thus resulting in a continuous revenue stream from providing the portal infrastructure. The openness of the outer sphere, on the other hand, encourages organic network growth. Because the i-mode service is a network good, its attractiveness grows if more and more content and applications become available within its information realm. An unregulated and easy-to-access information sphere is a key motivator for individuals and organizations to launch contents and applications.

これら二つの情報空間、十分に管理された内部空間の共存は、および完全に調節されていない外のもの、同時にNTT DoCoMoのための2つの直接反対の目的を達成する。 従って内部空間は、一方で、門脈の下部組織の提供からの連続的な収入の道に終って商業内容およびサービスに安全な、信頼できる基礎を、提供する。 外空間の開放性は、一方で、有機性ネットワークの成長を励ます。 iモードサービスがよいネットワークであるので引き付ける力はますます内容および適用が情報王国の内で利用できるようになれば育つ。 調節されていないおよび容易にアクセス情報空間は内容および適用を進水させる個人および組織のための主意欲の元である。

It is important to note that the rather simple notion of somehow averaging the value of being either “open/uncontrolled“ or “closed/controlled“ is not appropriate. Rather, it seems that at the very same time both regimes are tightly interwoven and exercised.

どうかして「開いているまたは自由「または「閉鎖しているまたは管理されている「の価値を平均することの幾分簡単な概念が適切ではないことに注意することは重要である。 むしろ、それは非常に同じ時にそれに政体が両方とも堅く織り交ぜられ、運動することをようである。

LEARNING FROM THE I-MODE CASE

iモード事例からの学び

While some techniques for gaining and keeping control in otherwise open worlds have gained extensive treatment for example in industrial economics (aka raising rivals’ cost and – as a special case of it – vertical foreclosure)[1] deliberate moves from open to closed information spheres and vice versa are not fully understood in the management literature, partly due to the fact that these strategic moves have been considered as a rare practice, if spotted at all. Yet, in the case of i-mode, these strategic shifts constitute key elements for its success.

別の方法で開いた世界で制御を得、保つためのある技術が産業経済学(競争相手の費用および-それの特例として-の広範な処置を例えば縦の抵当流れ) [1を上げる] aka得る間、開いたからの閉鎖した情報空間への慎重な移はこれらの戦略的な動きがまれな練習として考慮されたというよる管理文献でまたその逆にも十分に全然斑点を付けられたら、部分的に事実に理解されない。 しかし、iモードの場合には、これらの戦略的な転位は成功のためのキーエレメントを構成する。

NTT DoCoMo shows a large number of attempts for systematically appropriating external resources, standards, and innovation and thus re-defining the information spheres in their business ecosystem. Information Spheres Management serves as a useful framework to understand of the success of NTT DoCoMo’s innovation strategy aimed at establishing, continuously expanding, and securing its i-mode service.

NTT DoCoMoはビジネス生態系で組織的に外部リソース、標準および革新およびこうして情報空間を定義し直すことを割り当てるための多数の試みを示す。 情報空間管理は有用なフレームワークとしてNTT DoCoMoの革新の作戦によって目指される確立し、絶えず拡大し、そしてiモードサービスを保証することの成功の理解するのに役立つ。

Our analysis of strategic action by NTT DoCoMo shows several uses of the Closed World option which effectively other players in the ecosystem from appropriating the value created by i-mode. By establishing virtually exclusive supply contracts e.g. for handsets, content or services, NTT DoCoMo has managed to block its competitors from its suppliers, thus achieving upstream foreclosure for itself. NTT DoCoMo also succeeded in blocking its suppliers’ competitors from competing with its own suppliers, thus achieving downstream foreclosure with respect to its suppliers. Analogously, in the downstream direction, NTT DoCoMo has managed to block its competitors from offering services to its subscribers by employing de-facto proprietary standards. Furthermore, NTT DoCoMo blocks subscribers of competing mobile Internet services from accessing i-mode services, making it necessary for them to become a NTT DoCoMo subscriber if they want to use the service.

NTT DoCoMoによる戦略的な行為の私達の分析は効果的に価値の割り当てからの生態系の他のプレーヤーがiモードによって作成したかどれを閉鎖した世界の選択の複数の使用を示す。 従って受話器のための事実上排他的な供給契約の例えば、内容かサービス確立によって、NTT DoCoMoは製造者からの競争相手を妨げることをどうにかしてそれ自身のための上流の抵当流れを達成する。 従ってNTT DoCoMoはまた自身の製造者との競争からの製造者の競争相手の妨害に成功し、製造者に関して下流の抵当流れを達成する。 類推的に、下流の方向で、NTT DoCoMoは事実上の専有標準を用いることによって提供サービスからの契約者に競争相手を妨げることをどうにかして。 なおサービスを使用したいと思えばNTT DoCoMoの契約者に似合うことを、NTT DoCoMoは必要にしているアクセスiモードサービスからの競争の移動式インターネットサービスの契約者を妨げる。

[1] Cf. Salop, S. and Scheffman, D. “Rising Rivals' Costs”, The American Economic Review, 1983, Vol. 73, 2, pp. 267-271 and Salinger, M. “Vertical Mergers and Market Foreclosure”, The Quarterly Journal of Economics, 1988, Vol. 103, 2, pp. 345-356 and Church, J., and Ware, R. “Industrial Organization: A Strategic Approach”, Irwin/McGraw-Hill, 2000.

These Closed World actions are balanced by several Mixed World and Open World actions that appropriate the value generated by third-party contributors to i-mode. Partnerships with content and service providers and participation in standards-setting activities allow i-mode to share in the profits generated from other’s creation and ensure interoperability for the transmission of content. In particular, NTT DoCoMo has identified which parts of the information spheres to maintain as proprietary keys (e.g., the i-mode portal) in order to capture value created from other parts of the information sphere that have been designated for public access. However, i-mode has also leveraged its brand and dominance in the market to appropriate the value from even some standardized services and protocols.

これらの閉鎖した世界の行為は複数混合された世界バランスをとられ、iモードへの第三者の貢献者が発生させる価値を割り当てる世界の行為を開ける。 内容およびサービスプロバイダのパートナーシップおよび標準設定の活動の参加は分け前に他の作成から発生する利益のiモードを可能にし、内容の伝達のためのインターオペラビリティを保障する。 特に、維持するべき情報空間の部分ように専有キー(例えば、iモード入口)作成される価値をパブリック・アクセスのために示された情報空間の他の部分から捕獲するためNTT DoCoMoは識別した。 但し、iモードはまたある標準化されたサービスおよび議定書からの価値を割り当てるために市場のブランドそして優勢にてこ入れした。

Clearly, a combination of the Open, Mixed, and Closed Worlds is appropriate for managing a business ecosystem. No single option should be pursued for all actions. Which option is appropriate for each action depends on 1) the threat that other players pose to appropriating value from the ecosystem instead of you, 2) the relative value that can be generated through Open World actions, 3) the capacity for a firm to separate its information and any other resources into proprietary keys and public access and 4) the leverage the firm possesses in the form of market penetration or brand in order to appropriate value from Open Worlds.

明らかに、開いた、混合された、そして閉鎖した世界の組合せはビジネス生態系を管理するために適切である。 選択はすべての行為のために追求されるべきではない。 どの選択が情報を分ける各行為のために適切であるか、2)開いた世界の行為によって発生させることができる相対価値3)開いた世界からの価値を割り当てるために会社が市場浸透かブランドの形で所有している4)てこ比および会社のための容量決まり、1)他のプレーヤーがあなたの代りに生態系からの割り当ての価値に与える脅威によって専有キーおよびパブリック・アクセスへの他の資源。

Utilizing the Information Spheres Management framework helps to identify how access and control over internal and external information resources is currently organized and how access and control may need to be further extended or retracted in order to sustain profitability and control in a business ecosystem.

情報空間管理フレームワークを利用することは内部および外的な情報資源のアクセスそして制御が現在いかに組織される、そしてビジネス生態系の収益性そして制御をいかにの支えるためにアクセスおよび制御が更に拡張されるか、または引き込む必要がある場合もあるか識別を助ける。

APPENDIX

付録

I-MODE: OTHER SUCCESS FACTORS DISCUSSED IN THE LITERATURE

iモード： 文献の中で議論されている他の成功要因

Besides Information Spheres Management as introduced in this paper, several other factors have contributed to i-mode’s success: network effects, cultural factors, rapid diffusion and adoption of a new and better technology, and NTT’s management.

このペーパーに取入れられているように情報空間管理のほかに、他の複数の要因はiモードに成功を貢献した: 新しく、よりよい技術およびNTTの管理のネットワークの効果、文化的な要因、急速な拡散および採用。

NTT DoCoMo managed to generate early positive feedback between the individual components of its i-mode business by designing a convenient and easy-to-use service at an attractive price with an emphasis on “reach over richness,”[1] focusing on a young target group, and providing an attractive content line-up from the start. Once i-mode attracted the installed base of consumers, complementors were drawn to this installed base. These complementors (content, handsets, portals, search engines and additional services) would be integrated into i-mode, thus fuelling and exploiting positive network effects.[2]^, [3] Factors promoting positive feedback include Given that NTT DoCoMo already had a substantial market share of phone users in Japan prior to the launch of i-mode, one could argue that it was fairly easy for NTT DoCoMo to win over most of its already existing subscribers for the i-mode service by taking advantage of their installed base of costumers.

NTT DoCoMoは」[1] 「豊かさ上の範囲に重点を置いてお買い得価格で便利で、使いやすいサービスの設計によってiモードビジネスの個々の部品間の早い正帰還を発生させることをどうにかして若いターゲットグループに焦点を合わせ、および魅力的で満足な整列を初めから提供する。 iモードが消費者の設置基盤を引き付けたら、complementorsはこの設置基盤に引かれた。 従ってこれらのcomplementors (内容、受話器、入口、調査エンジンおよび付加サービス)はiモードに統合されて、肯定的なネットワークの効果に燃料を供給し、開発する。[2]、NTT DoCoMoにiモードの進水前に日本で既に電話ユーザーの相当な市場占有率があったこと[正帰還を促進する3つの]要因はある特定の、1つをNTTがDoCoMo costumersことをの彼らの設置基盤の利用によってiモードサービスのための既に既存の契約者のほとんどに勝つことは比較的簡単だったことを論争できる含んでいる。

[1] NTT DoCoMo designed the i-mode service with a low degree of media richness in order to keep handsets and use of the service simple and inexpensive in order to reach a broad customer base, compare Evans, P., and Wurster, T. “Strategy and the New Economics of Information”, Harvard Business Review, September/October 1997, Vol. 75, 5, pp. 71-83.

[2] For an analysis of the network economy see Shapiro, C., and Varian, R. “Information Rules”, Harvard Business School Press, 1999.

[3] cf. Funk, J. “The Mobile Internet: How Japan dialled up and the West disconnected”, ISI Publications, Bermuda, 2001.

Cultural factors and technological contingencies in the Japanese society have also been cited as drivers of i-mode’s success, leading to supposedly different usage behaviour than that which Western users would exhibit.[1] It has been argued that Japanese spend a long time commuting on trains (where it is not custom to speak or talk on a cell phone). Compared to Western societies, providing an ideal opportunity for mobile Internet services. Other cultural factors include a group-oriented mentality and a positive attitude towards technical innovations. Statistical support for these factors as full explanations for i-mode’s success has not been strong, especially given that NTT DoCoMo’s competitors in Japan would have shared the same cultural factors.[2]

日本の社会の文化的な要因そして科学技術の偶発事はまた西部のユーザーが表わすそれより推定上別の使用法の行動をもたらすiモードの成功の運転者として引用された。[1] (携帯電話で話すか、または話すために注文ではないかところで)日本語が列車に取り替える長い時間を使うことが論争された。 移動式インターネットサービスに理想的な機会を提供している西部の社会と比較される。 他の文化的な要因は技術的な革新の方のグループ方向づけられた心的状態そして積極性を含んでいる。 iモードのずっと成功のための完全な説明としてこれらの要因のための統計的なサポートは日本のNTT DoCoMoの競争相手が同じ文化的な要因を共有しようこと強くない、特に与えられて。[2]

i-mode’s success may also be explained by the natural adoption and diffusion of a better technology.[3] Preferential access to digital phone standards in return for new-designed handsets secured substantial market share for NTT DoCoMo and its suppliers, while NTT DoCoMo was still able to control most technological aspects of its platform including complementary assets.[4]

iモードの成功はまたよりよい技術の自然な採用そして拡散によって説明されるかもしれない。[3]新し設計されていた受話器に対するデジタル電話標準への優先アクセスはNTT DoCoMoは補足の資産を含むプラットホームのほとんどの科学技術の面を制御まだできたが、NTT DoCoMoおよび製造者のための相当な市場占有率をしっかり止めた。[4]

NTT DoCoMo's general success has also been rooted in its management approach, building integrative competence at the corporate level organized around leadership-based strategic communities.[5] This supposedly enabled DoCoMo to strike a balance between traditional parts of their organization (inherited from the mother company NTT) and the emerging organization within DoCoMo itself.

NTT DoCoMo' sの一般的な成功はまたリーダーシップ基づかせていた戦略的なコミュニティのまわりで組織される団体レベルの統合的な能力を造る管理アプローチで定着した。[5]これは推定上DoCoMoが構成の従来の部分(母会社NTTから受継がれる)とDoCoMo内の出現構成自体間のバランスを打つことを可能にした。

[1] cf. Baldi, S., and Thaung, H. “The Entertaining Way to M-Commerce: Japan’s Approach to the Mobile Internet – A Model for Europe?”, Electronic Markets, 2002, Vol. 12, 1, pp. 6-13 and Stiehler, A., and Wichmann, T. “Mobile Internet in Japan – Lessons for Europe ?”, ePSO, Newsletter, 2002, Vol. 1, 2, pp. 13-15.

[2] cf. Ishii, K. “Internet use via mobile phone in Japan”, Telecommunications Policy, 2004, Vol. 28, pp. 43-58.

[3] Cf. Barnes, S. J., and Huff, S. L. “Rising Sun: i-mode and the Wireless Internet”, Communications of the ACM, 2003, Vol. 46, 11, pp. 79-84.

[4] Cf. Funk, J. “Standards, dominant designs and preferential acquisition of

complementary assets through slight information advantages”, Research Policy, 2003, Vol. 32, 8, pp. 1325-1341.

[5] cf. Kodama, M. “Transforming an Old Economy Company through Strategic Communities”, Long Range Planning, 2002, Vol. 35, pp. 349-365 and other publications of this author.

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【Editorial Appendix】 (by M-SAKU Networks)

Figure 6 (Key words in detail)

【編集者による付録】 (M-SAKUネットワークによる)

図6 (詳細なキーワード)

Strategic action

・System level

・Information Spheres Manag.

・Partners

・Resource base leveraged

・Techniques applied

・Value created for i-mode service

・Value created for partners in business ecosystem

戦略的な行為

・システムレベル

・情報空間マネジメント

・パートナー

・資源ベースのてこ入れ

・技術の適用

・iモードサービスのために創りだされた価値

・ビジネス生態系のパートナーのために創りだされた価値

1: usurping open web standards

・Content

・Option 3

・organizations developing and managing open standards

・head start in mobile standard knowledge and expertise, head start with handsets, market power

・(re-)branding

・securing a broad base of application developers for the i-mode service, de facto proprietary standards as unique sub-brands of the i-mode service (e.g. i-appli, and i-motion) leading to partial downstream vertical foreclosure

・diffusion of respective open standard, base of users and applications

1: オープンウェブ標準を奪う

・コンテンツ

・選択3

・オープン標準を開発し、管理する組織

・モバイル標準の知識および専門技能のさい先のよいスタート、受話器とのハンドセット、市場支配力のさい先のよいスタート

・(再)ブランディング

・iモードサービスのためのアプリケーション開発者の広範囲なベースを確保、垂直的事前閉鎖のダウンストリームへ導くiモードサービスのユニークな補助的ブランドとしてのデファクトの独占的標準(例えばiアプリおよびiモーション)

・各々のオープン標準の拡散、ユーザとアプリケーションのベース

2: establishing the Japanese mobile network standard PDC

・Network

・Option 2

・Japanese Association for Radio Industry Businesses (ARIB), Japanese Ministry of Telecommunications

・results of own R&D, formal and informal relationships with the Japanese Ministry of Tele-communications

・lobbying, selective reporting of details on the standard

・preservation of head start in PDC-knowledge and expertise, temporal vertical foreclosure: head start of own mobile network

・simplification of ratification process, reducing R&D effort

2: 日本のモバイルネットワーク標準PDCを確立する

・ネットワーク

・選択2

・無線企業ビジネスのための日本連合(ARIB)、日本のテレコミュニケーション省

・自身の研究開発の結果、日本のテレコミュニケーション省との形式的および非公式関係

・ロビー活動、標準の細部の選択的な報告

・PDC知識および専門技能のさい先の良いスタートの維持、一時的な垂直の事前閉鎖、自身のモバイルネットワークのさい先のよいスタート

・批准プロセスの簡素化、少ない研究開発努力

3: co-development of the mobile transmission standard W-CDMA

・Network

・Option 2

・foreign telecoms, International Telecommunications Union (ITU)

・results of own R&D, market power

・partnering, lobbying, knowledge and expertise on W-CDMA standard

・preservation of head start in W-CDMA knowledge and expertise, holding essential patents for the W-CDMA technology

・simplification of ratification process, reducing R&D effort

3: モバイル伝送標準W-CDMAの共同開発

・ネットワーク

・選択2

・外国の電気通信会社、国際電気通信連合(ITU)

・自身の研究開発の結果、市場支配力

・パートナー連携、ロビー活動、W-CDMA標準の知識とそして専門技能

・W-CDMAの技術と専門技能のさい先のよいスタートの維持、W-CDMAのための本質的特許の保持

・批准プロセスの簡素化、少ない研究開発努力

4: Alliance with handset manufacturers

・Handset

・Option 1

・Matsushita, Mitsubishi, NEC, and Fujitsu

・head start in PDC knowledge and expertise, market power

・partnering, sharing de-facto proprietary knowledge and expertise on the PDC standard

・preserving a head start by blocking competitors from newest handsets (vertical foreclosure) made by partnering manufacturers for six months, unique “look and feel“ of i-mode phones and ease-of-use of the i-mode service

・secure and vertically foreclosed sales market for handsets, reducing R&D effort

4: ハンドセットメーカーとの提携

・ハンドセット

・選択1

・松下、三菱、NECおよび富士通

・PDCの知識および専門技能のさい先のよいスタート、市場支配力

・パートナー連携、PDC標準のデファクトの専有知識と専門技能を共有する

・パートナー連携をしたメーカーによって作られた最新ハンドセット（水平事前閉鎖）で競争者を阻止することによって、６ヶ月間にわたってさい先のよいスタートを維持する、iモードフォンのユニークな“ルック＆フィール”とiモードサービスの使い勝手

・ハンドセットに対する安全で垂直事前閉鎖な販売マーケット、少ない研究開発努力

5: usurping generic service categories (e.g. location-based services)

・Application

・Option 3

・handset manufacturers

・results of own R&D, market power, installed user base

・partnering, exchanging results of own R&D, (re-)branding

・unique sub-brands of the i-mode service (e.g. i-area, i-shot)

・increased demand for equipment, reducing R&D effort

5: 総括的サービスカテゴリーの奪取(例えば、位置に基づくサービス)

・選択3

・ハンドセットメーカー

・自身の研究開発の結果、市場支配力、組み込まれたユーザベース

・パートナー連携、自身の研究開発結果の交換、(再)ブランディング

・iモードサービスのユニークなサブブランド（例えば、iエリア、iショット）

・装置に対する要望の増加、少ない研究開発努力

6: corporate alliances for expanded services

・Application

・Option 1

・operators of other network services, e.g. karaoke/ vending machines, convenience stores etc.

・results of own R&D, installed user base, market power

・partnering, branding

・exclusive connection with real world services, increased attractiveness of the i-mode service

・opportunities for revenues, collecting customer data, association with strong brand name

6: 拡大サービスのための企業提携

・アプリケーション

・選択1

・他のネットワークサービスのオペレータ、例えばカラオケ／自動販売機、コンビニエンスストア等。

・自身の研究開発の結果、組み込まれたユーザベース、市場支配力

・パートナー連携、ブランディング

・実世界サービスとの排他的な結合、iモードサービスの魅力度の増加

・諸収入のための機会、顧客データの収集、強固なブランド名との連想

7: partnerships with official content and service providers

・Application

・Option 1

・several thousand content and service providers

・billing and charging infrastructure, installed user base, market power

・partnering, access rights

・upstream vertical foreclosure: exclusive content and services, downstream vertical foreclosure: only available to i-mode subscribers, increased attractiveness of the i-mode service, revenues from billing for partners

・secure and controlled sales market for content and services, saving of billing infrastrucutre, association with strong brand name

7: 公式コンテンツおよびサービスプロバイダとのパートナーシップ

・アプリケーション

・選択1

・数千のコンテンツおよびサービスプロバイダ

・料金計算と課金のインフラストラクチャ、組み込まれたユーザベース、市場支配力

・パートナー連携、アクセス権

・上向きの流れの垂直事前閉鎖: 排他的なコンテンツおよびサービス、下向きの流れの垂直事前閉鎖: iモード加入者のみ利用可能、iモードサービスの魅力度の増加、パートナーへの課金による収入

・コンテンツとサービスに対する安全でコントロールされた販売マーケット、インフラストラクチャへの課金の節約、強固なブランド名の連想（共同戦略）

8: partnerships with unofficial content and service providers

・Application

・Option 2, 3

・private individuals and any for-profit or non-profit content and service provider

・usage of re-branded open standards, installed user base

・(passive) partnering, access rights

・increased attractiveness of the i-mode service from richness of content and services

・sales market for content and services, association with strong brand name

8: 非公式コンテンツおよびサービスプロバイダとのパートナーシップ

・アプリケーション

・選択2、3

・私的個人と任意の営利もしくは非営利コンテンツおよびサービスプロバイダー

・再ブランド化されたオープン標準の仕様、組み込まれたユーザベース

・ (受動的な)パートナー提携、アクセス権

・コンテンツとサービスの豊かさからくるiモードサービスの魅力度の増加

・コンテンツとサービスに対する販売マーケット、強固なブランド名との連想（共同戦略）